Valor Econômico
Adriana Cotias e Vanessa Adachi, de São Paulo
O HSBC Brasil está mudando. O apetite pelo varejo, sacramentado com uma aquisição relevante e duas de menor porte no início da década, parece ter esfriado. Desde 2003, quando comprou as operações do também inglês Lloyds Bank, por US$ 815 milhões, levando junto a promotora de vendas Losango, considerada a joia da cora e que custou, sozinha, US$ 480 milhões, a estratégia declarada era crescer nas operações de crédito ao consumo. Agora, depois de perder dinheiro com as operações de pessoa física, é o segmento corporativo que deve ganhar relevância no portfólio de ativos.
A virada estratégica ocorre num momento em que o mercado bancário brasileiro de varejo deu um salto de escala, com a junção de Itaú e Unibanco e Santander e ABN Amro Real, deixando pouco ou nenhum espaço para crescimento via aquisições relevantes e dificultando a vida de bancos de menor porte.
A meta no HSBC é que as operações destinadas a empresas dos mais diversos portes passem a representar 68% da carteira de crédito total até 2012. No fim de 2009, a fatia era de 55% dos R$ 41,5 bilhões que formavam o bolo do crédito na instituição.
Para reequilibrar o risco varejo, antes concentrado nas atividades da Losango, isso quer dizer dobrar o tamanho dos ativos no segmento empresarial , conta o diretor de produtos, Rodrigo Caramez. Já o braço de varejo do grupo inglês no Brasil vai encolher em 30% nas operações de empréstimo pessoal e ampliar a carteira total em apenas 10%, dos R$ 2,5 bilhões no fim de 2009.
A subsidiária do grupo inglês no Brasil viu seu lucro encolher à metade no ano passado, a R$ 673, 8 milhões – em larga medida por conta da inadimplência e do aumento das despesas com provisões para créditos de liquidação duvidosa.
Apesar disso, o executivo afirma que, na crise, o banco conseguiu avançar no segmento corporativo e até ocupar lacunas deixadas pelos concorrentes privados. ” Enquanto no mercado a expansão foi, na média de 20%, a carteira de pessoa jurídica do HSBC cresceu 23%. ”
Talvez o HSBC pudesse ter ocupado espaço maior. Um empresário, dono de companhia de capital aberto com faturamento de R$ 700 milhões, comenta que esperava mais agressividade do banco num momento em que as opções bancárias se reduziram para as empresas brasileiras após a consolidação. Esse empresário se queixa de nunca ter sido procurado ativamente por um gerente do HSBC interessado em lhe oferecer crédito.
Até 2013, a intenção do HSBC é incrementar as operações de empréstimo a um ritmo de 30% ao ano, acrescenta Caramez. Somando-se as segmentações de pequenas e médias empresas, ” corporate ” e ” global banking ” , o ponto de partida são ativos na casa dos R$ 30 bilhões.
Entre os pilares que movem o HSBC nessa direção, mais do que nunca o grupo inglês tem se ” vendido ” localmente como banco internacional, valendo-se da exposição global e presença em 87 países.
“Já atuávamos como instituição correspondente quando o cliente de um banco local fazia uma operação de comércio exterior na Ásia, por exemplo, mas podemos fazer muito mais rápido e com custos mais baixos.”
Não será uma tarefa corriqueira, reconhece Caramez, já que o financiamento ao comércio exterior é um mercado dominado pelo Banco do Brasil, com participação de cerca de 40%. O HSBC fica com uma fatia de 5,1%, ocupando o quinto lugar em operações de comércio exterior e o quarto em câmbio.
“O esforço de aquisição de novas empresas é relevante, já que do universo de 6 milhões de companhias no Brasil, só 45 mil fazem transações de importação e exportação” , afirma o executivo, acrescentando que essa é a fotografia de uma economia ainda em processo de abertura.
Para atender grandes multinacionais, o banco abriu uma mesa brasileira na China, enviou dois executivos para Xangai e dois para Hong Kong. No nicho de pequenas e médias empresas, com faturamento entre R$ 20 milhões e R$ 250 milhões, a ideia é trabalhar junto às cadeias produtivas.
O número de centros de negócios voltados para essa segmentação vai ter um incremento de 40%, de 130 para 182 unidades, reforçando o conceito de que cliente empresarial não tem de ser atendido na agência, mas por profissionais com perfil mais consultivo.
O banco ainda elegeu cinco setores prioritários: serviços (incluindo petróleo e infraestrutura), educação, saúde, agronegócio e o ramo imobiliário, atuando primeiro no financiamento à construção de prédios residenciais para depois chegar aos mutuários.
Essa é a estratégia que tende a ser predominante no banco, chegando-se à pessoa física pela via das empresas, explica Caramez. ” A partir da conta salário é que se parte para as estratégias de cartões e de crédito imobiliário”, exemplifica.
